zulily的成功模式并不复杂,它是一个垂直网站,而且极致垂直。在美国,传统电商市场基本被亚马逊和ebay两家所占,商品范围覆盖了居民生活的方方面面,基本上对于一家2010年才创建的电商平台来说,除了垂直极限,没啥路好走了。
 
  zulily选择的垂直领域是母婴市场。这是一个市场潜力空前强大的地带。据美国人口普查局报告,2012年,3900万户美国家庭中不满18岁人群占到1亿2千人。而在这些家庭中,妈妈一般控制支出的绝大份额。据广告行业2012年报告显示,在儿童服装、女士服装和家居等品类的消费中,女性控制家庭支出的73%。而且,女性还是最活跃的网购用户群体。据comscore的最新数据,女性占美国人口的49.8%,但占网上在线购买者比例的61.1%。
 
  当然,这样的好地方,自然也早已被众多求生存的小电商平台烧成了红海。要活下去,必须有自己独家的法子。zulily选择了一个定位,即成为一家专门为母亲和10岁以内的孩子提供服装、玩具及家庭摆设的闪购电商。
 
  zulily的闪购模式,主打限时特卖,通过缩短用户的决策时间,提高用户购买效率,同时,规避库存积压。从运作上看,其每天清晨六点,zulily都会向用户发送邮件,提供600种风格或数量的服装或物品,供用户选择。这些服饰都具有50%到90%的价格优惠,而优惠活动持续72小时或库存售罄。
 
  表面上看,并不算什么颠覆式创新,和其他闪购并无太多区别。但zulily不同于其他平台,主推名品、奢侈品的促销闪购,而是以量取胜,其通过300多名买手,从超过1万个家母婴品牌采购商品,同时,区别于同行从大品牌入手的策略,通过zulily发售的多半是规模较小的公司。同时,zulily也类似国内淘宝扶植淘品牌那样,对一些优质的小公司品牌进行重点推荐,特别是许多“没人听说过的”的品牌,说服它们打折,且获得他们创业背后的故事,帮助他们进行传播并完成风格定位,外加这些小品牌别致的款式,受到固定客户的喜爱,订货量比大品牌多达数十倍,从而打造了一个黏合度更高的zulily共生圈。
 
  如此一来,即使后来者想要山寨模式,即使能够拉走一些品牌,但对于zulily帮扶过的品牌,却很难“撬墙角”。这一点,淘宝和淘品牌在中国的市场表现,也是一个印证。
 
  而这,其实更符合这些中小企业本身为从大品牌的包围下突围,而自觉进行的抱团需求,zulily不过是在适合的时间、适合的领域,用适合的模式,给同样有生存需求的企业,提供了展示自我魅力的平台而已。
 
  根据zulily提交的ipo文件,从2010年1月至2013年6月30日,该公司已向290多万名顾客出售了超过4200万件商品。
 
  够新鲜 够便宜 更要够懂你
 
  仅仅如此,并不足以实现zulily的奇迹般成功。
 
  价格足够低,是其成功的一大因素。做到这一点并不难,10000多家合作品牌在一方面,为zulily闪购的每日更新提供了足够海量的款式和货源,另一方面也让其可以“左右逢源”的以渠道的力量来谋求它们给予足够低的折扣。这一点,在国内国美这样的实体卖场和淘宝、京东这样的线上卖场,也一直保持价格优势的关键手段。而对于zulily来说,其自身针对母婴市场的精准细分,更加增加了其谈判的筹码,随着其对“妈妈们”的聚合力越大,其折扣也变得更加强有力,保持至少半价的闪购模式,甚至1折也时常出现,让众多消费者守着等更新变成一种常态。
 
  zulily联合创始人达雷尔.卡文斯就指出,zulily每天都在致力于为消费者带来最新鲜的产品,并以其他零售商无法企及的速度推陈出新。在传统的产业链中,其他零售商的产品可能18个月后才会出现在柜台中。而zulily每天都会采用多达1500种新产品。每天都有新花样,迎合了女性“求新”与“求变”的心理。
 
  最新最便宜的产品,让主持家庭财务的妈妈们趋之若鹜,但仅仅如此还不够,zulily在深耕女性市场上,还有另一个杀手锏——讲故事。
 
  针对女性细腻的性格,zulily一反常规电商平台只是展示商品、展示最便宜和海量的商品的模式,而是很认真的做好了“故事大王”的角色,这在“供过于求”的电商红海,变成了一种亮色。
 
  卡文斯就指出,大多数母婴产品品牌建立初多是给自己的小孩设计,在孩子成长期间必有诸多感人的瞬间,将这些写出来进行产品传播,很容易拉近与消费者的距离,让产品不再只是单纯的产品。
 
  而且这种讲故事的方式,也并非单向的,反而,其借鉴了社交网络的运作模式,将网站平台变成了一个大型bbs。作为母婴用品,天真无邪的孩子就是众多产品的最佳模特,zulily充分利用这一资源,让父母们把孩子免费带来拍摄;作为交换,他们把孩子的照片留在网上。孩子照片存放的时间,则通过点击量来决定。这一举措,让消费者也成为了网站的一份子,而非常规电商站点,如淘宝那样,仅仅靠大量其实和产品没有关系、只是单纯作为模特出现的淘女郎(麻豆)来展示产品,无法真正打通和消费者之间的距离感。
 
  如此种种,用户的黏合度变得更高,而且基于社交模式的电商展示,还可以形成闪购利诱之外的友情二次传播,在社交网络上进一步扩散。
 
  真的是反顾客体验吗?
 
  更懂顾客的一大特点则体现在其发货迟缓之上,通常消费者从下单到收货至少要等待15天。如果再加上每单收取5.95美元的配送费。作为顾客会有什么感受?如果再加上不允许换货、不允许用户评论的条款,又会如何?这一度是zulily被人广为诟病的大毛病,更被视为是“反用户体验”的典范。
 
  然而这并没有影响zulily销售业绩的上升。zulily的高管们认为,绝大多数访问网站的买家并不是寻找短期内需要获得的商品,因此他们通常愿意等待更长的一段时间。这种认知,得到了业绩的认可。但其实,这并不是zulily有意进行的营销,而是被其商业模式所限制。
 
  任何一种商业模式都是有缺陷的,zulily的平台化模式,让其一直保持着零库存,当然也是零风险。按照其闪购模式,zulily不会提前购买销售的绝大多数产品。而是在交易结束后,才从供应商手中订购产品,并等商品送至zulily的仓储中心后,才进行分类、质检,并与客户订购的其它产品一共发送到他们手中。
 
  这和许多电商平台乃至闪购们不同,按照常规模式,入驻商家的货品由其直接发货,物流和质量也需要靠商家自身的信誉去保证,当然这种模式减少了中间环节,提高了发货速度,也加大了质量风险。zulily显然是为了顾客能够体验到更好的质量,并产生良好口碑,而在发货上做出了牺牲。即使被人诟病日久,该公司也在寻求速度上的提升,但卡文斯也同时表示,不会因此而以降低提供独特产品和团购交易的能力为代价。
 
  反用户体验其实是为了造就更好的用户体验,zulily在得与失之间做了一道正确的选择题,而在其他用户体验上,其则走的比同行更远,比如移动互联网。zulily高层认识到,其闪购模式,在某种程度上和移动互联网的碎片化使用习惯相一致,更适合智能手机用户用碎片时间进行不带强烈目的性的购物浏览,因为用户并不知道即将上线的新闪购会是什么。
 
  为此,其更为广泛的通过邮件和app进行组合式营销,让用户得到提醒,并通过app快捷获得自己所需要的。而在这一组合中,大数据应用则得到了极大的发挥,对用户过去的购物特征进行分析,从而在每日庞大的闪购品类中对用户进行个性化推荐,让用户更容易的找到“心头好”,最大限度的利用碎片化时间。这种运作方式也使得其迥异于其他电商的移动端还需要靠优惠劵之类的培养用户习惯。根据其ipo数据,早在2013年第二季度,就已有42%的订单来自于移动端。而这个数据在2012年4季度还只有31%。其增长速度之猛,实现程度之高,较之还在萌芽状态的移动电商们,高出了太远。同时,另一个数据也值得注意,即该平台超过200万的年活跃用户,回头购买率达82.9%,这还能算反用户体验吗?
 
  与此同时,很懂消费者的zulily高层尽管在去年年末成功ipo,但却并没有效仿闪购同行fab那样急速扩张。后者早期专做高级订制设计服务,后来业务范围扩张太快,变成了综合电商网站,结果老顾客们失望,新顾客还找不到北,整个平台陷入混乱,最终于去年裁掉五分之一的员工。而zulily则始终专注母婴市场,仅仅从主打童装,扩大到了女装、玩具、婴儿车等母婴产品细分领域。不做其它领域的分化,延续了类似发货慢这样的极致体验在用户心中的口碑。
 
  追求极致体验的zulily依然不可避免增速放缓的结果,毕竟细分领域的市场扩张力只有那么大,加上质量和发货的矛盾无法得到缓解,使得其在不远的将来,必然撞上发展天花板,且其销售商品并没有真正意义上的独占性,无自有产品的模式使得其模式一旦被效仿,其商家被蚕食,其将不可避免的遭遇危机,特别是亚马逊这样的综合电商一样拥有自主闪购服务myhabit,且随时可能借助自身实力和庞大的产品库进击母婴细分市场。加上物流系统很容易受到供应商的影响,过多的中间环节和影响因素都难免会积累出庞大的矛盾,并最终爆发,最终击碎极致体验的神话,其在今年一季度的亏损,似乎正在说明情况发生变化。
 
  或许,绝对的轻平台,在快速突进的同时,也会让其难以经受太大的风浪,即使垂直,最好还是有一些自有品牌来保持核心竞争力为好。