20世纪80、90年代,中国企业在自然成长的基础上所做的战略管理办法选择,占主导地位的是多元化战略管理办法。如果将家族企业的长短处与利基战略管理办法的特点相比较,家族企业采用利基战略管理办法符合战略管理办法选择的“扬长避短”原则,既发挥了自己的长处,同时又避开了自己的短处。 

  中国企业需要新的战略管理办法

  2000/2001年是中国企业战略管理办法环境的“大拐点”,也就是说,在此之前与之后,中国企业的成长环境发生了本质上的变化。这种变化客观上要求中国企业转变思维方式,否则就会陷入战略管理办法困境,而找不到出路。 

  1997年底,短缺经济基本结束,已使中国企业的成长环境开始变化,进入WTO则使成长环境发生质的变化:竞争加剧,向国际性市场竞争水平靠拢;在国际化的中国市场中,平均而言,中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件,起码会存在15~20年。在这种变化,即进入新的环境中,中国企业必须转变其战略管理办法thldl.org.cn思维。 

  20世纪80、90年代,中国企业在自然成长的基础上所做的战略管理办法选择,占主导地位的是多元化战略管理办法。在新的时期里,中国企业成长的主导战略管理办法应该是归核化和专业化—大企业主要是归核化,中小企业是专业化。 

  在新环境中,中国企业必须在指导思想、战略管理办法选择、发展支点等方面转变思维方式。对过去的描述是:多元化战略管理办法、机会导向、资源整合、依赖政府关系等。我们认为,导致2000年以前中国企业状况的原因主要是当时特殊的市场环境,以及该环境造成的“我也能”战略管理办法思维。其的主要特点是:“你做什么,我也做什么。”在其指导下,我们不难看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。“你怎么做,我也怎么做。”在其指导下,我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。 

  在新环境中,“我也能”战略管理办法思维的有效性大大降低,以至许多企业家发出了“钱越来越不好赚”的感慨。在环境变化要求和过去成功战略管理办法无效的双重因素作用下,中国企业迫切需要战略管理办法的指导。 

  中国企业需要什么样的战略管理办法?

  需要是寻找的起点,寻找合适的东西来满足需要则更为重要。中国企业到底需要什么样的战略管理办法作为指导呢?答案是:适合中国企业实际状况的战略管理办法。这就引发了三个问题:一是中国企业的实际状况是什么样的;二是可供选择的战略管理办法有哪些,各种战略管理办法的内容和特性又是什么;三是如何根据实际情况来选择适用于自身的战略管理办法并进行战略管理办法创新。 

  从全球视角来看(必须从这个视角来看),中国企业具有两大明显的特征:一是后发者;二是弱小者。后发者是指在全球产业演进过程中,中国企业不是产业的开创者/先行者。当中国企业开始从事该产业的时候,发达国家已有不少的企业在从事该产业的经营。这是由现代全球产业通常发端于发达国家所决定的。当然,也有极少数例外的产业,例如中医、中药。即使中医药产业,从现代意义上讲,中国企业也难以称得上是开创者/先行者。 

  弱小者是指全球企业规模和实力的比较,中国企业绝大多数是中小企业(主要以规模而论),即使是进入世界500大的企业,在其行业中仍然有比中国企业更大的企业。中国企业绝大多数是弱者(主要以实力/竞争力而论),具体表现在市场地位、品牌影响力、制定规则的能力等方面。只有极少数中国企业在某个狭窄的业务领域内拥有强者地位,例如中集集团(000039,股吧)的干货集装箱业务,振华港机的集装箱起重机,格兰仕集团的微波炉等。 

  中国企业的后发/弱小特征,客观上需要以后发/弱小为起点的战略管理办法。只有符合后发/弱小特征的战略管理办法,才是中国企业的适用战略管理办法。中国企业不能学习美国GE等公司,因为它们是先行/强大者。遗憾的是,在全球战略管理办法理论丛林中,以后发/弱小者为起点的战略管理办法理论和方法很少。如何结合中国企业实际进行战略管理办法理论创新,就成为摆在中国企业战略管理办法研究者和实践者面前的重要任务。 

  利基战略管理办法的主要内容

  简单地说,利基战略管理办法是以利基为起点和目标的战略管理办法。作为起点的利基,是指一个狭窄的业务范围,也可称为“业务根据地”;作为目标的利基,是指一个合适的位置。在这个位置中,你不仅拥有稳定的高收益的市场地位,而且竞争对手难以或者不可撼动这样的市场地位。

  利基战略管理办法的起点有两个含义:一是战略管理办法主体的起点,一般是后发/弱小者;二是战略管理办法本身的起点,是一个狭窄的业务范围,称为利基业务。 

  利基业务的选择是利基战略管理办法的第一步。根据成功者的经验,衡量利基业务的主要标准有:产品范围,四位数行业以下。市场规模,足够小—不会引起大企业的关注和兴趣,又足够大能满足第一位企业的成长需要。技术特性,变革不太快,投资不大。竞争角度,大企业看不上,一般中小企业做不好。需求特性,稳定且有一定的增长。地域范围,全球范围内具有通用性。 

  确定一个合适的目标位置,是利基战略管理办法的第二步。利基战略管理办法的最高/终极目标是全球冠军,这个目标可以通过市场地位和市场范围两个维度进行分解。市场地位可分解为准冠军、初级冠军、中级冠军和高级冠军,市场范围可分解为本地、全国、多国和全球,从而构成一个4×4位置矩阵。在这个矩阵中,一般而言,本地市场的准冠军(市场占有率第一位)是初始目标,全球市场的高级冠军是最高目标。 

  根据企业目前的状况,可以在这个矩阵中找到对应的位置,然后根据环境变化与企业资源能力的状况,来确定一个合适的目标位置。